訂貨會結束后，找不到陳經理了。第二天早上，按照計劃要進行全面的市場指導和檢核，可是電話一直打不通。費勁心機到處聯系才得知，陳經理昨晚喝高了。呵呵，不容易啊，他在這個時候喝高了，還真不容易，意料之外，也是情理之中。為什么？整個公司的營銷體系提升和建設基本上落在他的頭上，盡管不能說是全部，但陳經理也是真正意義上的、唯一營銷體系提升的“著力點”。　　

　　所以我說，他喝高了，還真不容易；同時也可以看出他的責任重大和巨大壓力。　　

　　剛開始的時候，公司領導層的想法比較簡單，無非是想通過一系列的常規、專題的培訓和訓練，以提升營銷團隊的整體素質，使他們具備一定的銷售和管理技能。但推行下去之后，發現事情并沒有那么簡單。原因其實也并不復雜，一是團隊的素質層次不齊，個體需求并不一樣，甚至差異很大；二是某些短期的培訓只能起到改變觀念和激發士氣的作用，等到培訓完了，下到市場又等于零。既然這樣的短期培訓效果差，公司決定從現場指導、幫扶開始，結合到具體的營銷活動，從營銷行為入手開始改變，再到制度、流程和規范化。說實在的，這是對的，先告訴銷售人員怎么做，然后手把手教他，并將這些動作制度化、流程化，最后形成習慣，很對！。　　

　　推行的時候，又遇到了問題，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人頭疼的是，銷售人員并不服氣：你說好就好，不好就不好？我哪點沒有做好？所以，那些陳列、堆頭、促銷活動還是沒有得到很好的改觀。到了這時候，陳經理才發現，公司在這一塊缺少基本的標準。以前公司沒有這方面的標準，就算有一些，也是一個框架和零散的資料，不足以能指導銷售人員的日常工作。　　

　　陳經理馬上匯總第三方制定和完善了這方面的“標準”，并進行了部門銷售人員的培訓和宣貫。“標準”總算是可以“執行”下去了，但問題到這才真正的暴露出來，而不是真正的得到了解決。業務人員發現自己的工作量大了很多，開始有抱怨，消極之音，不絕于耳，這就牽扯到銷售人員的考核了。以前是“目標管理”，他們所謂的目標管理就是公司下達一個目標，分解到重點產品和其他產品或者品類，再分解到區域和經銷商。至于怎么達到，也不是沒有規劃，而是太模糊，基本上除了按照一個費用率提供支持外，就是靠強壓了。　　

　　想想看，這樣能完成任務嗎？　　

　　銷售人員考核，基本上是考核銷量，比重占到了95%以上，也就是說，銷量完不成當月的95%，就得不到獎金，這很不科學。這個95%其實是不用設立的，因為這跟100%完成有什么區別呢。那些只能完成80、90%的銷售人員有什么動力去完成任務呢，反正這個月沒有獎金了，干脆加到下個月一起完成算了。對于基層業務人員來說，50%以上的完成率是必須要做到的，這是銷售人員的天職，50以及以下的完成率獎金得零，我覺得也無話可說，但如果完成90%以上，獎金也是零，那就沒有任何激勵作用了，只有負激勵，因為只要覺得完不成，就不再去努力了。所以要改，將結果和過程結合起來考核，對于完成50%以上的銷量的銷售人員，按照不同的權重進行獎金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。　　

　　考核也搞定了，接下來應該沒有問題了吧，陳經理發現，他又錯了。　　

　　活動進行了一段時間，發現很混亂了，光有活動在執行，人員到位了嗎？費(續致信網上一頁內容)用到位了嗎？計劃推進時間合理嗎？人員分工到位了嗎？有計劃嗎？監控到位了嗎??????一系列的問題擺在了陳經理的面前，此時，他也有些迷糊了。沒辦法，還得要做啊，接著進行了管控和制度的制定，等到這些建立好了，活動要報賬啊，公司原有的流程不支持這個報賬的流程，因為以前沒有這樣的活動進行核銷，現在制定的表格和流程，財務、市場部等等都不知道怎么處理??????　　

　　大家似乎都把怨氣撒到了陳經理頭上，領導有意見啊：給了你們那么多費用，落實到位了嗎？那么多活動什么時候開始的，什么時候結束的，效果怎么樣？其他職能部門也有意見：你們自己在搞，我們不知道，你們提供的表格和制度跟我有什么關系？每一個人都給我一套制度，我們這個部門還要不要工作了，要怎么工作？他們說的有沒有道理，肯定有道理，但都是陳經理的錯誤嗎？肯定不是，那問題出在哪了？　　

　　陳經理有些冤枉，也有些沮喪。TMD，我做了那么多事情，到頭來似乎變成了我一個人的責任，何苦來著！委屈是一定的了。有人說：男人的胸懷就是被委屈撐大的！很有幾分道理啊！！　　

　　怎么辦呢？陳經理思來想去，慢慢有了一些頭緒。　　

　　現在的問題不是“做事”，而是“做事”的方式。這個方式，經過幾個月的摸索、摸著石頭過河，經過委屈、誤解、白眼、抵觸??????凝結為兩個字：溝通。準確的說是四個字：有效溝通！！　　

　　溝通對于每個營銷管理者都是至關重要的，大家也都知道，但很多時候溝通卻成了一個“幌子”，一個“擋箭牌”，甚至是一個皮球，被大家踢來踢去。　　

　　當然，營銷的“改革”總會遇到各種阻力，不管是主觀的還是客觀的，但我們要用積極的態度來面對他，而不是抵觸，情緒化或者我行我素。陳經理的困難可能并不是我們每一個銷售人員都會碰到，因為他是改革的著力點，但或多或少都會碰到一些。技巧方面是比較容易改變的，難改的是觀念和習慣，而對于溝通，或者說有效溝通，我們需要做好幾點。　　

　　第一；讓領導知道你在干什么，更重要的是要讓相關職能部門的人知道你在干什么。只有這樣，你才不會孤單，也不至于成為“我的團長，我的團”。職能部門的人“知道”是其一，重要的是要其參與其中——哪些制度和流程是我們原來有的，可以繼續使用的，哪些是沒有，需要增加的，哪些不合理，需要更新的，這才是有效溝通。而不是我做好了，跟你說一下，通報一下，更不能直接拿出一些制度，進行所謂的“強推”。如果這樣，會遭到很大的抗拒和阻力，因為人都不希望被漠視，不希望被改變。

　　第二，融入而不是另起爐灶。用原有的方式對待他們，用能用的，增加沒有的，改一些不合理的，大前年首先是對他們表示尊重。　　

　　第三，計劃、監控和總結。知道自己在干什么，更要讓領導知道推進的時間表，以及怎么去監控、落實到位。對進行到一段時間和結束的活動要進行總結和效果評估。　　

　　第四，讓下屬有緊迫感，不能自己忙完了一切，下面的人還不知道干什么。要有明確的市場輔導、指導和支持的計劃和措施，以及檢查考核評估的計劃，時刻保持市場的高壓態勢，沒有壓力的銷售是完不成公司下達任務的。　　

　　不要讓自己成為孤家寡人，沒有公司相關部門的支持，你再牛X也不過是過眼云煙，現代的銷售已經不再是散兵游勇和孤軍奮戰，需要團隊的配合和系統制勝。你想走的自如和有成就感，那就先融入，再改革；先溝通，再調整；先試點再復制。